Резюме на книгата с ключови показатели за ефективност

Ключови моменти от книгата “Ключови показатели за ефективност” от Дейвид Парментър

• Мерките за оценка на ефективността включват „ключови показатели за резултати“, „показатели за резултати“, „ключови показатели за ефективност“ и „показатели за ефективност“ или „KPI“.
• KPI измерват ефективността на организацията, например “нетна печалба преди данъци”. Индикаторите за резултат също оценяват постиженията на екипа като “вчерашните продажби”.
• KPI оценяват важни мерки като „брой срещи с водещи клиенти“, а показателите за ефективност измерват ефективността на екипите като „брой закъснели доставки“.
• Ключовите показатели за ефективност поддържат „критичните фактори за успех или CSF“ и определят успеха на компанията.
• Критичните фактори за успех са в основата на всички ключови показатели за ефективност и насочват служителите към правилните приоритети.
• Balanced Scorecard набляга на стратегическите инициативи, а не на факторите за успех.
• Повечето компании не използват правилно ключови показатели за ефективност и нямат подходящ метод за оценка на ефективността.
• Повече от половината от ключовите показатели за ефективност, често срещани в организациите, причиняват неефективно поведение.
• Организация с повече от 500 служители трябва да има 10 ключови показателя за резултати, около 80 показателя за ефективност и показатели за резултати и 10 ключови показателя за ефективност.
• Всяка организация се нуждае от “главен служител по оценка”, който отговаря за определянето на всички тези критерии.

Какво ще научите в това резюме

Повечето мениджъри не знаят как да оценят представянето. Лидерите обикновено избират индикатори, които не са много просветляващи и не помагат наистина. Експертът по ключови показатели за ефективност Дейвид Парментър изготви обяснително ръководство, което вече е в третото си издание. Той обяснява различните методи за оценка на изпълнението и описва приложението им в управлението на работната сила и организацията.

Четенето на тази книга е необходимо за всички хора, които искат да оценят напредъка на своята организация. Green Manager предлага изучаването на тези основни и подробни основи на Parmenter на мениджъри, които трябва да оценят ефективността на своята организация, както и на ръководители на проекти, които организират и изпълняват проекти, свързани с ключови показатели за ефективност.

оценка на изпълнението

Повечето ръководители на организации не знаят как да оценят изпълнението. Например, те използват критерии, които нямат нищо общо с факторите за успех, и вместо седмична, ежедневна или дори моментна оценка на представянето, те се ограничават до тримесечна оценка.

Организациите трябва да имат правилните KPI, ако искат служителите им да се фокусират върху правилните неща. Много организации измерват ефективността с Balanced Scorecard (BSC), която изследва цялостната ефективност. Ключовите показатели за ефективност подкрепят балансираната карта с резултати, но често тези карти са неефективни и в крайна сметка се провалят.

British Airways

British Airways имаше много проблеми със закъсненията на самолетите си. Точното планиране е един от най-важните KPI на авиокомпанията. Старшият мениджър, отговарящ за справянето със закъсненията, настоя всички закъснения навсякъде по света да му бъдат докладвани незабавно и когато възникне забавяне, той сам ще се обади на местния мениджър. Тези обаждания се оказаха полезни и когато компанията предостави точни данни на служителите на полета, проблемът със закъсненията беше незабавно разрешен.

Критерии за ефективност

Мерките за ефективност са разделени на две групи: „показатели за резултат“ и „показатели за ефективност“.

Индикаторите за резултати предоставят обобщение на работата на организацията и се считат за най-добрият вариант за оценка на представянето на организацията, а не на екипа, поради техния широк обхват. KPI предоставят обширни данни на главния изпълнителен директор и борда на директорите. KPI включват неща като “нетна печалба преди данъци”, “нетна печалба от основните продуктови линии” и “възвръщаемост на капитала”.

Тези KPI се обявяват в месечни или тримесечни отчети. Индикаторите за резултати показват как екипите постигат резултати и включват неща като „продажби вчера“, „брой предложения на служителите, приложени през последните 30 дни“ и „брой мениджъри, които не са присъствали на сесии за обучение по лидерство“.

Индикаторите за ефективност оценяват работата на екип или набор от екипи, работещи заедно. Индикаторите за ефективност нямат нищо общо с финансите, а само индикатори за оценка на конкретни работни единици и техните постижения, като „забавяне в доставката на продукта до клиентите“, „брой внедрени иновации“ и „обаждания за продажби през следващата седмица, следващите две седмици”. И… предстои.”

KPI обикновено оценяват „критичните фактори за успех“, фокусират се върху конкретни дейности и нямат нищо общо с минали събития. Ако искате вашите данни да бъдат ценни, трябва да измервате KPI в реално време. KPI изтичат след няколко дни, а някои изискват 24-часово наблюдение. Тъй като правилното планиране и оценка на изпълнението привежда в съответствие ежедневните задачи на служителя с критичните фактори за успех на компанията или най-важните приоритети, трябва да дефинирате KPI, които водят до критичните фактори за успех на организацията.

Всеки ключов показател за ефективност има 7 характеристики:

1. Не е финансово. Ключовият показател за ефективност никога не е финансов, докато показателят за резултат може да бъде финансов.
2. Актуален е. Трябва постоянно да измервате ключовия показател за ефективност, например ежедневно или седмично или дори моментално.
3. Главният изпълнителен директор обръща внимание на това. Изпълнителният директор трябва да обърне голямо внимание на KPI.
4. Това е просто. KPI се отнася директно до това, което служителите трябва да направят за успеха на компанията.
5. Екипно ориентиран. KPI определят целите на конкретни екипи.
6. Има забележим ефект. Всеки KPI обхваща една или повече CSF и може да включва повече от една балансирана карта с резултати.
7. Има малко отрицателни точки. Когато задавате KPI, тествайте неговата практичност и се уверете, че няма отрицателни резултати или не причинява неподходящо поведение на служителите.

Основни характеристики на критичните фактори за успех (CSF)

Никога не можете да формулирате правилните KPI, освен ако не знаете своите CSF. Критичните фактори за успех са аспекти от представянето на организацията, които причиняват продължаващото здраве, жизненост и щастие на организацията. Всеки CSF има следните характеристики:

• Подходящо определение. Всеки в организацията знае критичния фактор за успех, неговия пример и причината за неговата важност.
• Одобрение на висши мениджъри. Главният изпълнителен директор, висшите мениджъри и членовете на борда са съгласни, че успехът на организацията зависи от идентифицираните CSF.
• Може да се използва в картата с балансирани резултати. Критичен фактор за успех е разнообразието от балансирани карти с резултати, които могат да се използват.
• Може да се използва в цялата организация. Критичният фактор за успех се отнася за цялата организация, а не само за конкретен отдел.
• Ограничен брой. Определянето на 5 до 8 критични фактора за успех е достатъчно.
• Пет специални функции. Критичен фактор за успех трябва да бъде конкретен, измерим, постижим, подходящ и ограничен във времето.
• въздействие Всеки критичен фактор за успех влияе на други критични фактори за успех.
• целенасоченост Критичният фактор за успех не е никак неясен и сложен и се използва в конкретна изпълнителска дейност.

Общи CSF и KPI

Общите CSF включват наемане на най-добрите служители, развитие на страхотни лидери, вземане на добри решения и подобряване на взаимоотношенията с клиентите. Общите KPI включват проследяване на времето на последните обаждания на клиенти по важен проект, проследяване на броя на най-печелившите клиенти, броя на оплакванията на купувачите, процента на нерентабилните клиенти, броя на закъснелите доставки и общата продажна стойност на поръчките за седмица.

Много компании свързват грешните мерки за ефективност с критични фактори за успех и объркват служителите между различни цели за изпълнение на стратегиите на организацията. Подходящите показатели за ефективност, съобразени с критичните фактори за успех, стимулират вземането на по-добри решения, подобряват ефективността и подготвят вашата организация за бъдещето.

Закон 10/80/10

Организациите трябва да решат колко показатели да използват и на какви интервали. Организация с повече от 500 служители на пълен работен ден трябва да има 10 ключови показателя за резултати, до 80 показателя за резултати и показатели за ефективност и 10 ключови показателя за ефективност. Това е правилото 10/80/10. Много организации вярват, че повече показатели са по-добри, но в действителност по-малко показатели са по-добри, защото можете да приоритизирате най-подходящите фактори.

Митове за ефективността

Много митове засенчват въпроса какво трябва да измерват организациите, за да оценят своето представяне и напредък. В резултат повечето организации избират грешни показатели, които водят до негативни последици. Ето някои често срещани митове за ефективността:

• Повечето показатели водят до по-добра производителност. Може би твърде много критерии имат лош ефект. Повече от 50% от критериите имат отрицателни последици.
• Ефективността може да бъде подобрена чрез комбиниране на KPI и награди. Тази стратегия е неефективна, защото служителите манипулират ситуацията, за да получат награди. Само „разпознаването, спечелването на уважение и самочувствие“ мотивира служителите.
• Компанията може да си постави подходящи годишни цели. Всъщност никой не може да направи това. Уверете се, че дългосрочните ви цели са грешни. Бившият главен изпълнителен директор на General Electric Джак Уелч вярваше, че поставянето на годишни цели ограничава инициативите, задушава творческото мислене и кара хората да се задоволяват с посредствено представяне вместо с големи скокове.
• Оценката на ефективността е относително проста. Фактът, че мениджърите могат незабавно да определят критерии за изпълнение, не означава, че оценката е проста или че всички мениджъри знаят какво правят.
• Можете да поверите изпълнително-мениджмънт проект на консултантска компания. Не забравяйте, че управлението на ефективността винаги е по-добро от компанията.

Седем крайъгълни камъка на KPI

За да установите трайни и ценни мерки за ефективност, направете седем основни неща, които поддържат добри KPI:

1. Ангажирайте се със служители, синдикати и трети страни. Успешното представяне зависи от участието на ръководството, местните служители, синдикатите, служителите, ключовите клиенти и ключовите доставчици.
2. Прехвърлете мощността на предната линия. Дайте възможност на служителите си, особено на тези, които работят директно с купувачи. Дайте им свободата да вземат бързи, независими решения и да разрешават тесните места на KPI.
3. Оценявайте и докладвайте само това, което има значение. Предоставянето на целево отчитане на KPI ви кара да предприемете необходимите действия навреме. Генерирайте седмични, дневни или почасови отчети въз основа на KPI. Всички доклади трябва да бъдат кратки и навременни, лесно написани и фокусирани върху вземането на решения.
4. CSF са в основата на всички KPI. Проектирайте KPI така, че служителите да правят неща, които са пряко свързани с критични фактори за успех. Този метод се различава от подхода на Balanced Scorecard, който свързва всички мерки за ефективност със стратегически инициативи.
5. Изоставете непродуктивните процеси. Управлението с висока производителност изисква гъвкавост и адаптивност и експертът по управление Питър Дракър счита, че тези два принципа са критични за постигането на иновации и поддържането им. Определете „ден за освобождаване“ всеки месец, в който всеки от екипа да каже от какво иска да се откаже. Оставете настрана всички безплодни балансирани карти с резултати и всички ненужни отчети, срещи и проекти.
6. Назначете старши мениджър по оценка от компанията. Дийн Спицър, бизнес консултант, измисли термина CMA за вътрешен специалист по оценка. Не трябва да задавате правилните KPI без помощта на този мениджър. Дайте му позиция, еквивалентна на главен информационен директор или главен финансов директор и му дайте отговорност за вътрешните оценки. Наемете CMO от компанията, а не отвън. Според Питър Дракър “Никога не поверявайте нова работа на нов човек”.
7. Запознайте всички членове на организацията с най-добрите KPI. Всеки в компанията трябва да знае нейните KPI и да действа въз основа на тези критерии. Главният изпълнителен директор и висшите мениджъри трябва внимателно да обяснят KPI на служителите.

Методът за представяне и използване на KPI в 6 стъпки

Сега, след като знаете 7-те основни характеристики на KPI, трябва да го представите и приложите. Създайте проектен екип за KPI, за да планирате и подготвите KPI в 6 стъпки:

1. Привличане на вниманието на изпълнителния директор и висшите мениджъри. Първо, висшите мениджъри трябва да отделят необходимото време и внимание за представяне на KPI. Винаги имайте печеливш план, който ще спечели подкрепата на изпълнителния директор. Вашият KPI трябва да допринесе за оценките.
2. Използване на превъзходни вътрешни ресурси за управление на KPI проекти. След като CMO поеме отговорност за всички показатели, обучете и членовете на екипа на KPI. Помолете 2-4 членове на екипа да зададат KPI.
3. Лидерство и застъпничество за промяна. Подчертайте спешността на предоставянето на KPI, като символично оказвате натиск върху старшия персонал да определи KPI като единствения безопасен път.
4. Намиране на изпълнителните CSF на организацията. Тези CSF информират KPI.
5. Определяне на подходящите критерии на организацията. Планирайте следващите си действия въз основа на показатели за ефективност.
6. Изпълнение. Създайте стабилна рамка за отчитане, която може да се чете на таблети, телефони и други устройства.