دو سوال مهم که باید قبل از تدوین استراتژی از خود بپرسید!

بسیاری از شرکت ها به دلیل عدم آگاهی یا احساس فوریت در مورد چالشی که باید حل شود، توسعه استراتژی را خیلی دیر شروع می کنند. این به چند دلیل اتفاق می افتد. اگر هیچ تهدید آشکاری برای عملکرد فعلی وجود نداشته باشد، ممکن است به نظر برسد که هیچ چالشی برای حل وجود ندارد. این منطق را می توان با معیارهای رایج حسابداری مانند فروش، رشد، سودآوری و بهره وری که دیدی گذشته نگر از عملکرد دارند، تقویت کرد. اما باید توجه داشت که این آمار چیزی در مورد پتانسیل آینده نشان نمی دهد. خوب است توجه داشته باشید که در یک محیط پویا، موفقیت فعلی ممکن است با موفقیت آینده سازمان مرتبط نباشد. سطح بالای سودآوری حتی ممکن است نشان دهنده سطوح ناکافی سرمایه گذاری برای موفقیت آینده باشد.

شکستن این سراب و دیدن واقعیت همانطور که هست نیاز به کار فعال دارد.به یاد داشته باشید که مدل های ذهنی چسبنده هستند و تمایل دارند بدون تلاش آگاهانه به اطراف بچسبند. به همین دلیل است که مدل فعلی ما از چیستی و نحوه عملکرد آن می تواند برای ما به واقعیت تبدیل شود. با این حال، این تنها انتخابی است که احتمالاً گزینه های بهتری دارد. اما چه باید کرد؟ پادزهر این است که از فرضیات پنهان خود در مورد موضوعات آگاه باشید و دائماً آنها را به چالش بکشید. به عنوان مثال، جف بزوس اغلب تاکید کرده است که آمازون سرانجام روزی شکست خواهد خورد و در مورد اهمیت فروتنی و حفظ ذهنیت “روز اول” صحبت کرده است.

راه آسان‌تر برای همه مدیران، حرکت به سمت اجماع است. بنابراین، در اینجا به اقدامات فعال و آگاهانه نیاز است. بسیاری از مدیران از بیماری مدیر عامل رنج می برند. یعنی فقط آنچه را که دوست دارند می بینند و می شنوند و بقیه را به عمد نادیده می گیرند.

در نهایت، فرآیندهای استراتژیک می توانند رسمی و تشریفاتی شوند. طراوت و محتوای فرآیند استراتژی را می توان با درگیر کردن افراد خارجی، با کاوش عمدی دیدگاه های جایگزین، یا با استفاده از بازی های عملکردی که برای توسعه تخیل طراحی شده اند، احیا کرد. به طور خلاصه، بعید است که بتوانید مشکل اصلی را شناسایی یا جدی بگیرید، مگر اینکه فعالانه به دنبال آن باشید.