هرالد یک رهبر بسیار توانا با 15 سال تجربه در یک شرکت شیمیایی پیشرو در اروپا است. او کار خود را به عنوان دستیار مدیر تولید در بخش پلاستیک آغاز کرد و به سرعت به هنگ کنگ منتقل شد تا به راه اندازی مرکز تجاری جدید این بخش در آسیا کمک کند. با رشد شدید فروش، او خیلی زود به سمت مدیر فروش ارتقا یافت و سه سال بعد به عنوان رئیس بازاریابی و فروش اروپا، خاورمیانه و آفریقا با نظارت بر کار تیمی متشکل از 80 متخصص به اروپا بازگشت. پس از موفقیت، او به سمت معاون بازاریابی و فروش پلی اتیلن ارتقا یافت و مسئولیت چندین خط تولید، خدمات مرتبط و کارکنانی متشکل از 200 نفر را بر عهده گرفت.
سخت کوشی هرالد با انتصاب او به عنوان رئیس بخش رزین های پلاستیکی شرکت، تجارتی با بیش از 3000 کارمند در سراسر جهان، به اوج خود رسید. شرکت کاملاً آگاهانه وظیفه اداره یک تجارت کوچک اما پر رونق با یک تیم قوی را به او سپرده بود. این سازمان از هرالد می خواهد که فراتر از یک مدیر بازاریابی و فروش حرکت کند، مدیریت کل یک تجارت را به عهده بگیرد، اهمیت رهبری را بیاموزد و مهارت های رهبری خود را با کمک تیم مجرب خود توسعه دهد. این طرح عالی به نظر می رسید، اما هرالد چندین ماه پس از استقرار در این پست جدید برای زنده ماندن تلاش کرد!
بسیاری از ستارگان در حال ظهور مانند هرالد هنگام انتقال از رهبری واحد عملکردی به رهبری سازمانی و برای اولین بار مسئولیت P&L و مدیران ارشد را بر عهده می گیرند و این نقطه شروع تحقیقات دانشگاه است. هاروارد نمونه‌ای بود.
تحقیقات دانشگاه هاروارد نشان می دهد که برای تبدیل شدن به یک رهبر موثر، مدیران اجرایی باید بتوانند این انتقال را با موفقیت انجام دهند، آنها باید مجموعه پیچیده ای از تغییرات را در تاکیدات و مهارت های رهبری خود به نام “هفت تغییر چشمگیر” ایجاد کنند. آنها باید بیاموزند که از مدیر متخصص به مدیر کل، از تحلیلگر به یکپارچه ساز، از حل کننده مشکل به تنظیم کننده عملی، از جنگجو به دیپلمات، و از اعضای نقش پشتیبانی به ارائه رهبری حرکت کنند. هرالد، مانند بسیاری از همکارانش، در ایجاد اکثر این تغییرات با مشکلاتی مواجه شد. در ادامه به بررسی هر یک از این موارد خواهیم پرداخت.
